Los amigos de Marficom me han ofrecido muy amablemente ser una de las Firmas Invitadas en su blog, y para hacer honor a su estilo directo, desenfadado y un punto transgresor, me he propuesto huir del estilo académico y compartir con sus lectores reflexiones sobre un tema que me ocupa y preocupa: la gestión de personas y sus emociones en las organizaciones.

Hace poco ha venido nuevamente a mi recuerdo una anécdota que me contaba mi padre, acerca de un humorista (algunos atribuyen el suceso a Gila, y otros al payaso Ramon Alvarez “Ramper”) que en plena época franquista tuvo la osadía de salir al escenario, ataviado con un pulcro mono de mecánico. Después de estar un buen rato dando vueltas alrededor de un cochecito (“un Biscúter gris” decía ya medio entre risas mi padre) y simulando que lo analizaba con ojos expertos pero sin tan siquiera tocarlo, el actor mira a la audiencia y les suelta: “Por una vez les voy a ser Franco, ni lo arreglo ni me marcho”.

Ese relato, que ahora recuerdo con más cariño y gracia de la que me hacía en su momento, la tuve muy presente en ciertas etapas de mi carrera profesional, algunas veces vivido directamente y otras como observador, con jefes y directivos que podrían perfectamente haber sido el personaje del sketch. Directivos que pensaban de sí mismos que eran geniales, pero que no hacían nada útil y que para compensar su mediocridad actuaban finalmente de forma dictatorial imponiendo una cultura del miedo y el silencio.[blocktext align=”right”]Directivos que pensaban de sí mismos que eran geniales, pero que no hacían nada útil[/blocktext]

Va, reconocedlo, que todos habéis tenido alguno o alguna de estos jefes que viven de una corriente positiva generada por un golpe de efecto (genial o tiránico) suyo o de un predecesor, pero que a día de hoy ni hace nada ni se marcha, ¿verdad? ¿Quizá por fortuna aún no lo habéis tenido? Si eres de los últimos déjame que por una vez sea cenizo: estadísticamente tenéis muchos números para que en algún momento os toque uno de ellos.

La suerte es que son fáciles de reconocer –ya lo veréis- y en casi el 100% de los casos su origen se debe a alguna de las siguientes causas (aunque puede haber lógicamente muchas más):

          Los hay que son trepas por naturaleza. Han crecido posiblemente en entornos familiares muy duros, o bien porque les han educado en la máxima por la que las personas son en realidad únicamente “contactos” o “recursos”. Despóticos y siempre a punto para encontrar que todo está mal, viven periodos cíclicos de gran amor y posterior odio, normalmente con los nuevos empleados que no les conocen aún.

          En algunos casos han llegado a jefe siendo el/la que nunca ha generado problemas, ni ha manifestado una opinión divergente, siempre a la sombra, fiel y a punto para implementar lo que les ordenaban con diligencia y frialdad mecánica. Como jefes son los peores porque dudan de sí mismos y de quienes los rodean.

          Luego está el que era buena persona, que también los hay. ¿Qué les ha pasado? Todos tenemos lo que en psiquiatría se llama el “principio de vulnerabilidad”, y si al final te expones mucho a un agente estresante –véase otro jefe tóxico por encima, situaciones de crisis, ritmo de viajes, pérdida de lazos con la familia, ansiedad…-  al final la neurona se fríe, y sacan lo peor de sí mismos. Cuidado con ellos porque no tienen freno, ya lo han perdido todo.

          En otros casos, y como dice mi amigo el psiquiatra Dr Paco Toledo, es porque simplemente hay gente que es mala, que disfruta siéndolo e infligiendo dolor en otras personas. El malo o mala por definición es cobarde y manipulador, y eso le hace tremendamente peligroso. Aunque parezca que hay compañeros que disfrutan a lo masoquista con ellos, la buena noticia es que se les ve a la legua, con un poco de experiencia. La mala, que con estos no hay nada que hacer, sólo tratamiento, porque están enfermos.

          A veces se cumple el principio de Dilbert, según el cual (Wikipedia dixit)  “las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos para limitar así la cantidad de daño que son capaces de provocar”. El problema es que a su vez Dilbert se basa en  el principio de Peter por el que los ascensos como forma de recompensar a los empleados que demuestran ser competentes en sus puestos actuales es una práctica nefasta, ya que llevan a la práctica a que un empleado competente terminará siendo ascendido a un puesto en el que será incompetente y donde permanecerá. En estos casos, y como dice mi amigo Oscar Alcoberro, RRHH tiene que decidir si forma parte del problema o de la solución.

          El más divertido, visto de fuera, es el del niño o niña de papá que juega a las empresitas. Normalmente es la tercera generación, aquella que vilipendia la fortuna, la visión de negocio, el esfuerzo y la lealtad de los trabajadores que su abuelo consiguió y su padre reforzó. Acostumbran a pensar que son los trabajadores quienes tienen que dar gracias a Dios cada día porque él existe y les permite trabajar en su empresa. De todas formas acostumbra a recular si le plantáis cara y se refugia en sus predecesores, que os comprenden mejor que él. Perro ladrador…

          Otros casos son como el típico y tan famoso caso de Matias Cárdenas, del IESE (os animo a que lo busquéis), por el que cambios o ascensos solicitados y/o decididos con prisa, para esconder presiones familiares o insatisfacciones personales, sin tener la preparación ni las habilidades necesarias, tienen un final desagradable de difícil resolución…

 

Cómo actuar con este tipo de jefes

Sea como fuere, sean como son,  jefes así los hay, los ha habido, y los habrá. Y la mayoría de sus compañeros los sufrirán, los aguantarán, les odiarán o les encumbrarán aún más, porque parece no haber solución para algo que en el fondo va ligado intrínsecamente al ser humano y a sus ganas de ser el cabecilla de la manada.

Llegados a este punto, ¿cómo actuar? Cada situación es distinta, y no me atrevo a daros ninguna fórmula, porque no creo que exista, pero si una serie de reflexiones que a mí me han funcionado. Veamos, si eres jefe mírate al espejo y pregúntate si te reconoces en alguno de estos arquetipos. ¿No? Vamos bien. Si eres tú el que tiene un jefe así, te recomiendo que seas muy sincero contigo mismo, y te hagas unas cuantas preguntas. Las respuestas, mejor en lápiz y papel A4, estructura tipo mapa mental de Tony Buzan, y que las revises a las 24 y a las 48 horas.

Plantéate primero si el proyecto por el que entraste en esa empresa sigue siendo atrayente, va con tus valores, supone aún un reto, te permite aprender y contribuir en mayor o menor medida a construir una sociedad mejor… ¿No es así? Pues entonces es cuestión de tiempo que te vayas… Cuando antes busques ser feliz en otro lugar, mejor para ti. Se atribuye a Peter Drucker la frase de “el 70% de los trabajadores que dejan una empresa lo hacen por culpa de su jefe”, por lo que no debes sentirte mal si tomas esta decisión.

Si decides quedarte, prepárate bien para desarrollar nuevas habilidades de comunicación, especialmente la gestión de tus silencios y de tus gestos, puesto que lo más importante que quieres que escuche la organización es lo que no vas a decir. No dejes que te traicionen las ganas de poner de manifiesto alto y claro las debilidades de tu jefe/a, porque ya las conoce todo el mundo sobradamente, hasta los que lo mantienen en el puesto. No caigas en la tentación de convertirte en un subrayador de lo obvio.

[blocktext align=”left”]No caigas en la tentación de convertirte en un subrayador de lo obvio[/blocktext]Empieza haciendo para ti un ejercicio de análisis de tu jefe (intenta ubicarle dentro de los parámetros de un DISC, porqué en función del comportamiento dominante habrá que adaptar el estilo), haz gala de tu empatía e intenta entender las bases que determinan la forma de ser de tu jefe, porque tu verdadero objetivo no será otro que el de acabar transformándole, especialmente su forma de actuar con las personas y hasta sus palabras… ¿Retador no? ¿Cómo hacerlo? Bueno… se basa en el principio del “efecto espejo”, por el que tu jefe ve reflejada en tu actitud la expresión de sí mismo y de su mediocridad, para posteriormente aprovechar en tu favor la onda reactiva que la sensación de rechazo le provoca.

Si le resta un poco de sensibilidad y respeto (cosa que tendréis que determinar antes de proceder) llegará el día en que preguntará honestamente si está haciendo las cosas bien, y será el momento de sincerarse, pero de forma gradual. Un exceso de transparencia el primer día podría ocasionar un efecto rebote. Comprométete con él a ayudarle a transformar la emocionalidad del equipo, para poder conseguir los objetivos del proyecto, y garantizar la continuidad y ya estarás en la buena senda.

A nivel profesional no hay mayor satisfacción que la de crear y tener a tu cargo un equipo de gente talentosa, buenas personas, que encuentran en su trabajo las condiciones para que aflore su creatividad, puedan expresar lo mejor versión de sí mismos, y que de forma coordinada se consigan los objetivos colectivos. A esta felicidad, se le puede comparar la de haber conseguido transformar en una mejor persona a alguien que dabais por “desahuciado profesionalmente”, especialmente si es un “jefe caudillo style” que gracias a vosotros sea capaz de respetar y hacer felices a los demás. Y si no lo conseguís, os podéis marchar con la conciencia muy tranquila, que otros os seguirán allí donde vayáis.

 

[miscellaneous type=”superscript”]*Jordi Plaja es Managing Partner & Founder de MICH (Management Intelligence Consulting Healthcare) y ha sido director general de Otsuka Pharmaceutical. También es profesor del Máster en Marketing Farmacéutico UPF-BSM.[/miscellaneous]