En marketing y comunicación hablamos mucho.
Opinamos rápido.
Decidimos aún más rápido.
Y, sin embargo, cada vez es más habitual construir estrategias, o descartarlas, desde una comprensión parcial del problema. Desde el titular. Desde el dato suelto. Desde lo que “se comenta” en el sector.
Esto no es nuevo, pero sí cada vez más peligroso en un contexto donde la velocidad prima sobre el criterio y la opinión se confunde con conocimiento.
Hace poco escribí en mi blog personal sobre una conversación que me sirvió como una cura de humildad bastante necesaria. No entraré aquí en la anécdota concreta, pero sí en el aprendizaje profesional que hay detrás: confundimos estar informados con entender. Y en marketing, esa confusión tiene consecuencias reales.
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El sesgo del “ya lo sé”
En psicología cognitiva existe un concepto muy estudiado y poco aplicado en el día a día del marketing: el sesgo de exceso de confianza (overconfidence bias). Tendemos a sobrevalorar lo que sabemos, especialmente cuando manejamos información parcial pero abundante.
En comunicación y marketing este sesgo suele aparecer disfrazado de frases aparentemente razonables:
- “Esto ya lo hemos probado”
- “Nuestro cliente no está ahí”
- “Eso no funciona en nuestro sector”
- “Lo dice un estudio”
Pero hay una derivada todavía más delicada.
Con frecuencia utilizamos nuestros gustos personales, intuiciones o experiencias aisladas como si fueran teorías contrastadas. Elevamos preferencias a la categoría de criterio profesional y las defendemos con la misma firmeza que si estuvieran respaldadas por estudios sólidos o años de práctica real.
La intuición no es el problema.
El problema es no distinguir cuándo hablamos desde la intuición y cuándo desde el conocimiento.
En entornos B2B, esta confusión condiciona decisiones estratégicas clave: posicionamiento de marca, elección de canales, tono del mensaje, inversión en medios o prioridades digitales.
Información no es comprensión
Aquí encaja una idea clave que ya apuntaba Herbert Simon, premio Nobel y uno de los padres de la teoría de la toma de decisiones:
“Una abundancia de información crea una pobreza de atención.”
Hoy tenemos más datos que nunca, pero menos tiempo, y a veces menos voluntad, para entenderlos de verdad. En marketing esto se traduce en estrategias bien argumentadas sobre el papel, pero poco conectadas con la realidad operativa, cultural y humana de las organizaciones.
Leemos estudios, pero no analizamos su contexto.
Aplicamos modelos o metodologías de moda sin preguntarnos si encajan en nuestro negocio, nuestro sector o nuestro momento concreto.
Hablamos de audiencias, pero no escuchamos a las personas que hay detrás.
El resultado suele ser el mismo: decisiones correctas en teoría, pero débiles en la práctica.
De la discusión a la conversación estratégica
Otro error habitual en entornos profesionales es confundir discutir ideas con analizar razonamientos.
Cuando el foco está solo en la idea final (“hagamos esto / no hagamos esto”), la conversación se polariza. Cuando el foco se pone en el razonamiento (“por qué creemos que esto tiene sentido”), aparece algo mucho más valioso: aprendizaje compartido.
Las mejores decisiones no nacen de imponer una visión, sino de bajar al detalle, contrastar puntos de vista y entender el contexto real en el que se va a ejecutar una estrategia.
No se trata de tener razón.
Se trata de pensar mejor.
Menos titulares, más criterio
En un entorno saturado de tendencias, hacks y recetas rápidas, el verdadero valor profesional no está en opinar rápido, sino en construir criterio.
Y el criterio no nace del titular, ni del gusto personal, ni de la intuición aislada. Nace de…
- experiencia
- práctica
- análisis
- contraste
- y conversaciones que obligan a revisar lo que creemos saber.
Preguntar también es una decisión estratégica
En marketing y comunicación, pocas decisiones deberían tomarse en solitario.
Preguntar a quién sabe, a quien está en el día a día, a quien ya ha decidido antes y ha vivido las consecuencias no es una debilidad profesional. Es una muestra de madurez.
Cuando bajamos al terreno real y tocamos con los pies en el suelo, entendemos algo fundamental: las conversaciones construyen más que las discusiones. Dos miradas ven más que una, y un “yo creo que” casi siempre mejora cuando se contrasta con la experiencia de quien ha estado ahí.
No se trata de renunciar a la opinión, sino de enriquecerla.
No se trata de callar, sino de escuchar mejor.
Porque en un sector donde todo cambia rápido, el verdadero valor no está en tener siempre razón, sino en rodearte de las personas adecuadas para pensar mejor.